Apple 過去其實不把外包當作正式策略，只是偶爾外包一些自己不擅長做的部件。但到了 Macintosh 推出時，問題就浮現了。原始的 Mac 記憶體太小、沒有足夠的應用程式、賣得太貴，加上 Jobs 在加州建的 Fremont 工廠生產效率糟糕，使 Mac 在市場上幾乎要翻車。
開發團隊原本以為大家會驚艷，但消費者根本不知道能做什麼。初期看似不錯，但很快就崩盤。庫存堆滿、消費者轉而買 Apple II，甚至 Apple 連向華爾街說明 Mac 的銷售數字都不敢公布。
為了讓 Mac 活下去，他們需要一個誘因，也就是一款能讓 Mac 大賣的「殺手級應用」。這就是 Apple 跑到日本，開始與 Canon 合作開發 LaserWriter 的原因。
這款與 Canon 合作打造的雷射印表機，搭配頁面排版軟體 PageMaker，讓整個桌上出版（desktop publishing）革命起飛。Mac 因為能排版、能印出漂亮字體，變成出版界不可或缺的工具。LaserWriter 的成功，讓 Mac 從失敗邊緣被救了回來。
Jobs 離開後，Apple 在日本的關係反而更緊密。當時 Apple 推出第一台可攜帶電腦 Macintosh Portable，但做得又重又貴，銷量慘淡。負責的主管 Jean-Louis Gassée 氣到覺得 Apple 內部製造太差，主張下一代 PowerBook 應該直接外包給日本廠做。
這個提議在公司內部引起激烈爭論，甚至有人說他「反美」。但最後 Apple 還是把 PowerBook 100 交給 Sony 製造。Sony 只拿到半頁的規格書，就能在十三個月內把一台桌上型電腦的性能塞進五磅重的筆電裡，讓 Apple 驚呆。
PowerBook 100 的品質比 Apple 內製的 140、160 還更好。這段經驗讓 Apple 真正開始理解日本在精密製造的深度，而「外包」也逐漸從意外變成一種文化。
到了 1993 年，Apple 推出 Newton。它的手寫辨識被大量嘲笑，生產也災難連連。由於日本成本越來越高、工資上升、匯率飆升，日本已經不是便宜又有效率的製造基地。日本廠商雖然製造能力強，但合作彈性不足，而且後來 Sharp 還推出自家競爭產品，讓 Apple 很受傷。
臺灣在 1980–1990 年代因為日本企業的投資與技術移轉，已經建立完整的電子製造能力。Inventec（英業達） 的執行長李詩欽願意投資機台、願意配合 Apple 的需求，而且速度和彈性遠勝日本。
Apple 的工程師開始進駐臺灣指導製程，臺灣團隊快速學習、快速調整，展現極高的協作能力。Newton 雖然商業上不成功，但它開啟了 Apple 與臺灣長達數十年的合作關係，並為日後 iPod、iPhone 的生產奠定基礎。當時重設 Newton 外型的設計師，就是後來聲名大噪的 Jonathan Ive。他是在 Newton 專案中嶄露頭角的。
一開始先交代 Apple 的優勢崩解。Mac + LaserWriter 曾經很強，但 Windows 95 普及後，PC 也能提供類似體驗，而且更便宜、軟體和周邊更完整、相容性更高、選擇更多。Apple 之前外包製造的成功多半只是局部試驗，PC 陣營反而把低成本、效率高的供應鏈玩到極致。結果 Apple 被打得很慘，Michael Spindler（接替 John Sculley 的德國籍 CEO）撐了兩年多擋不住，1995 年耶誕檔期大翻車而下台。
Gil Amelio 在 1996 年 2 月接任。他擅長日常營運、流程與成本控制，缺乏產品願景。上任後先說要「沉澱一百天」再提計畫，讓已經裁員、士氣低迷的公司等了十四週還看不到方向。後來他做了一些財務動作，例如砍股利、想改善現金流，還辦「週五咖啡小聚」隨機邀員工來找點子，顯示他自己也很缺方案。媒體也嘲笑他氣場不對、穿著像傳統大企業主管，跟矽谷文化格格不入。
Apple 1995 年度營收其實創高（提到截至 1995 年 9 月的 12 個月有 111 億美元），問題是利潤下滑。董事會因此以為問題是「效率」而不是「產品方向」。所以找來曾在 National Semiconductor 靠精簡流程救公司、又是工程背景的 Amelio，期待他把 Apple 變得像 Dell、Compaq 那樣有效率，透過共用零件、拉高規模、壓低成本來對抗 PC 供應鏈。
但這場仗從一開始就選錯戰場。PC 世界有標準化零件與巨大供應鏈，最重要是 PC 廠商不必自己負擔作業系統研發成本，因為軟體由 Microsoft 提供。Apple 跟著走「標準化」路線，只會更快失去存在價值。Apple真正需要的是「差異化」，做出人家做不到、想要的產品。
1995 到 1998 年 Apple 營收幾乎腰斬，從 111 億掉到 59 億，代表公司每年要砍掉 17 億成本才勉強不沉。此時最大的冰山是「沒有明星產品」，而 Amelio 沒抓到緊迫性。
但Amelio 公道做了三件很重要的事，分別在硬體、財務、軟體。
硬體方面是賣掉 Fountain 工廠，換到急需的現金，也讓日後 Apple 的製造策略出現新方向。
財務方面是他跟財務長 Fred Anderson 做了兩筆救命交易：一筆是在 1996 年 4 月 Apple 快要付不出日本貸款人 1.5 億美元前，談到六個月展延；另一筆是在 6 月發行債券募到 6.61 億美元而且超額認購，暫時把破產風險往後推。
最重要是軟體方面。他判斷 Apple 自研新一代 Mac 作業系統的多年計畫已經沒救，必須直接買一套新的作業系統。這個判斷引爆後面「收購 NeXT」的大動作，也等於把 Jobs 帶回 Apple。
所以也可以說Amelio最成功的就是至少他看到帶回Jobs回到蘋果，後面的蘋果王朝才開始！
Jobs 離開 Apple 後成立 NeXT，重複犯下當年 Mac 的一些錯，產品很酷但太貴（黑色方塊電腦 6,500 美元、印表機再加 2,000）、缺乏第三方生態、還蓋了昂貴又用不到產能的工廠（所以後來為什麼用Tim Cook也就可以看出Jobs很清楚知道自己的盲點就是難以控制成本）。
到 1993 年 NeXT 硬體大失敗，只好砍掉硬體線、裁員，轉向作業系 NeXTStep/OPENSTEP。作者特別提到 NeXT 的作業系統非常強，甚至 Tim Berners-Lee 用它做出 World Wide Web，表示技術含金量很高。
同一時間 Jobs 也買下 Lucasfilm 的數位動畫團隊，改名 Pixar。Pixar 的硬體生意也失敗，Jobs 又一次砍掉硬體、聚焦在故事與動畫，最後跟 Disney 做出《Toy Story》，上映大賣、IPO 後 Jobs 變成億萬富翁，社會對他的看法也跟著翻轉。
再回到 NeXT，1996 年 NeXT 的重心又轉到 WebObjects，用積木元件讓開發者更容易做動態網站應用。此時 Apple 需要新的作業系統，兩邊就對上了。
Jobs 去簡報時董事會被他魅力與說法「迷住」，幾乎注定會過案。Apple 最後用四億多美元收購 NeXT，拿到作業系統、WebObjects，還順便把 Jobs 與約 300 名人才整批帶回來。當時外界覺得是昂貴又絕望的交易，連董事會都覺得價格「離譜」，但他們沒有更好的選項。
Jobs 之後回歸加速。1997 年 1 月 Amelio 在 MacWorld 的表現被形容成災難級，沒準備、沒彩排、講到快把衛星轉播時間用完。幾個月後 Jobs 開始提供更清晰的方向，甚至在 1997 年 5 月跟開發者聊到「網路電腦」概念，主張不需要硬碟、資料放伺服器，透過網路登入就能拿到自己的環境，有點像雲端的前身。那段更多像他在試探想法，但也讓大家看到他比較像領導者。
Jobs 是否主動推動 Amelio 下台有爭議，但 Jobs 在 1997 年中期把拿到的 Apple 股票幾乎全賣掉，只留一股，等於公開表態。1997 年 7 月 Amelio 被董事會請走，拿了很高的離職補償。Jobs 被推為 CEO，但他當時還沒有立刻答應，因為他要先確定 Apple 真的救得回來。
Steve Jobs 回到 Apple 之後，心態從猶豫、痛苦，慢慢轉成「我知道要怎麼救」的過程，同時也交代他跟 Jony Ive 的第一次真正碰面，如何催生出代號 Columbus 的新電腦方向，最後一路接到他正式出任 CEO，以及「Think Different」廣告帶回品牌精神，外加埋下一個日後跟中國市場之間會反覆出現的取捨伏筆。
Jobs 在 1997 年夏天內心非常拉扯。他對 Apple 有很深的情感，但他也怕接手後救不回來，最後看著公司走向終結，會變成自己親手讓 Apple 死掉的人。他因此先讓財務長 Fred Anderson 當臨時 CEO，自己花時間把公司「拆開來看」，跟高層密集開會，試著拼出翻身計畫。
書中引用一系列當年內部會議紀錄，呈現 Jobs 的診斷逐步成形：外界覺得 Apple 動作慢，其實 Apple 只是把速度用在不重要的專案；公司文化看起來像無政府狀態，重點在於沒有一致的方向；銷售下滑嚴重，公司會破產，必須快速行動，Apple 已經失去關聯性。這些會議裡他也提到一個關鍵想法：Network Computer（NC，網路電腦），預計做兩個價位帶，並且急著在 1998 年初公布、3 月出貨，搶速度，外觀又不能像玩具，螢幕要大，連便宜 CRT 都要做出不同質感。
接著他去工業設計工作室見 Jony Ive，Jobs 本來打算開除設計主管，Ive 也預期會談得很糟，口袋裡甚至放著辭職信。因為就在幾週前，Jobs 才在內部把問題直接指向產品，甚至在白板畫出二乘二矩陣，宣布 Apple 只做四種電腦：桌機與筆電，各分消費與專業版本，其他通通砍掉，讓開案數量瞬間從四十個變成四個。
當時公司內部原本一堆產品線重疊又醜又笨重，像那台被叫「Molar Mac」的 Power Macintosh G3 一體機，什麼都塞在正面，變得又難看又重，還有相機、掃描器、印表機等各式原型機亂到像「堆成一座馬特洪峰」放在餐廳，想拿原型就自己去拿，反正都要報廢。
但 Ive 團隊很多漂亮設計根本沒機會量產，工程文化長期壓著設計，設計工作室被當成麻煩來源。Jobs 這次走進工作室，看見一堆以前高層不敢採用的模型與原型，被震撼到，尤其是他們在半透明塑膠上的嘗試。Jobs 對 Ive 講了一句粗話式的評語，語氣像吐槽，實際上是肯定：他看出團隊有料，只是以前沒有舞台。
然後兩人開始談一台代號 Columbus 的一體機概念，對 Jobs 來說象徵「新世界」。他把這台機器放進路線圖，開始出現那種典型 Jobs 式的敘事：發明個人電腦的公司要重新發明它，NC 會帶來整體光環效應。
Jobs 後來甚至拿著保齡球袋在園區走來走去，袋子裡放著秘密原型。原本想做成簡化的網路電腦，但很快加回硬碟與 CD-ROM，價位不可能做到 799 美元也不再重要，重點變成做出「重新定義電腦美學」的作品。
他先把原型拿去給大學高教採購圈的人看，因為教育市場可能一次買上千台。Jobs 在會議一開始就對員工大吼，氣氛很尷尬，然後他說要展示一個會改變公司命運的東西，卻又突然把現場 Apple 的業務同仁轟出去，理由是他不信任他們。這一幕同時呈現他最強的地方與最糟的地方能把人帶進產品故事、興奮值拉滿，也會用羞辱與不信任去處理問題。最後他從袋子拿出那台外型圓潤、顏色亮眼的一體機泡棉模型，雖然只是外觀原型，卻美到像外太空來的東西。會後他自己也意識到做過頭，跑去問行銷主管 De Luca：「我是不是太超過？」但他仍堅持不信任那些人。Guerrino De Luca 身心俱疲又看不懂結局會走向「救回來」還是「搞砸」，不久後選擇離職。然後在 1997 年 9 月 16 日，Jobs 讓 Anderson 退下，自己首次正式成為 CEO，雖然名義上說暫代，後來就變成長期。
最後一節「Think Different」講廣告戰役如何替 Apple 把精神先拉回來，即使當時還沒有太多真正不同的新產品能賣。廣告用黑白照片致敬各種創作者與怪才，用「Here’s to the crazy ones」那種語氣，把 Apple 很小的市佔率重新包裝成一種身分象徵：少數、反骨、看見不同。
廣告在全球推出，但在亞洲版本拿掉了達賴喇嘛（Dalai Lama），原因被報導成擔心得罪中國。Apple 對外說他在亞洲不夠知名，Apple 此時開始在價值呈現上對中國市場做退讓，後面還會出現更多類似情況。
Chapter 5: “Unmanufacturable”—The iMac這段在講 iMac（原本代號 Columbus）從外觀原型到量產，差點卡死整個專案的製造難題，以及 Apple 內部設計和工程之間一次很關鍵的磨合。
1997 年 11 月一個下雨早晨開始，工程的資深工程主管 Chris Novak 回來上班，下面兩個工程師跟他說新模型「做不出來」，因為設計部門做的原型外殼太誇張：半透明、像蛋一樣的曲面、外殼一堆凹槽與倒扣（undercut）、還有看起來懸空但要承受整台機器重量的隱藏把手。Novak 一看就知道問題很大，漂亮歸漂亮，但用當時的工具和量產方法幾乎不可能做出來。他甚至形容以前在 PC 壓力下 Apple 做的外殼都變成「傻瓜式卡榫」，求快求便宜好組裝，跟現在這種「要做出讓人想舔的」外觀完全是兩個世界。
iMac 外殼雖然也是射出成型，但設計師想把成型極限往前推。具體卡關之一是前面外殼的水平裝飾線條，因為模具鋼件抽出方向跟線條方向互相衝突，理論上做得出來，卻可能「做得出來但拔不出模」。另一個卡關是隱藏把手結構，外觀要乾淨到看不出固定方式，但機器重到提起來把手可能直接被扯掉。
設計部門的態度很硬，這本來就要很難，做成會是世界級設計，需要世界級工程師，不想挑戰的人可以離開。壓力點在於 Jobs 押注 Apple 翻身要靠這台，大家都知道「成功就翻身，失敗就 game over」。但專案在 Jobs 原本希望出貨的 1998 年 3 月仍然停滯，Novak 也因此被降職，換成年輕的 David Hoenig 接手。問題不只是量產困難，而是連實驗室做一台都做不出來，原因就在蛋形曲面造成倒扣，模具裡的鋼件根本無法抽出。
然後進入 Jobs 震怒的段落。他到 Infinite Loop 6 參加原本叫「tooling review」的會議，當場爆炸式開罵，甚至放話要賣掉他那「一股」Apple 股票。Jobs 後來在回憶裡把情節簡化成工程師提了三十八個不行，我說我是 CEO 我覺得行，所以硬做；但真實作法比較像「找外部權威來判斷到底是工程團隊不行，還是設計真的不合理」。他把藍圖拿去給他信任的設計顧問公司 Acorn（以前做過 NeXT 立方體那種超難外殼）評估：如果 Acorn 說做得出來，Apple 這邊說不行的人就準備走人。
Acorn 的結論很直接，最大問題是「沒有結構」，把手沒有可靠的受力支撐，電路板位置也卡住，代表這設計即使做得出來，也不是高品質產品。這消息對 Jobs 來說很震撼，因為這是他回鍋後第一個大產品，出不了貨就等於 Apple 走到盡頭。於是 Jobs 做了「hard reset」，把目標改成 8 月出貨，並且找 Pixar 出身、擅長專案節奏控管的 David Lundgren 進來接手工程管理管理，把排程、溝通、分工拉回可控狀態，也加人、強化跟設計部門的對話。
關鍵是「設計做出可製造化的妥協，但不犧牲核心美感」。Jony Ive 承認自己把工程逼太遠，於是做了幾個很重要的改動：原本很難成型的水平線條改成垂直線條，順著模具抽出方向；半透明外殼改成霧化，只讓內部若隱若現；螺絲、支架、固定點被重新設計成能藏得很乾淨，同時讓把手真正結構可靠。結果是大概的設計語言保住了，但終於能做、能量產、能達到品質與出貨量。
最後作者把這件事寫成 Apple 新文化的成形設計部門用「逼到極限」的方式篩掉拒絕挑戰的人，讓整個組織習慣用更高標準做事；Ive 的影響力也因此上升，後續甚至扮演「Jobs 緩衝器」，用較外交的方式降低 Jobs 的殘酷對團隊造成的撕裂。Chris Novak 也在新管理下翻身，後來被列為 iMac 英雄之一；Ive 還特別向他道歉，並且從此讓設計部門更深入理解材料、模具與製程，避免再做出看起來神、但結構不成立的設計。
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