Chapter 6: Out of the Asian Financial Crisis—South Korea
第6章：走出亞洲金融風暴──南韓
一開始 Jobs 其實想自己做，因為他一直相信「掌控硬體就要自己製造」，甚至在 NeXT 時期還說過他最喜歡 NeXT 電腦的地方是「不是在大阪（Osaka）做的」。但 Apple 當時現金吃緊、工廠縮編、最重要是沒有做 CRT（陰極射線管螢幕）的能力，而 iMac 本質上是「一台 CRT 螢幕裡塞進電腦」。所以最後折衷方案是核心電路板等內臟Apple 自己掌握，CRT 交給供應商做，做完再把半成品送到 Apple 廠區做最後組裝、測試、包裝，這樣 Jobs 仍然有「出貨前最後一眼」的控制感。Jobs 甚至要求營運主管 Joe O’Sullivan 把新加坡（Singapore）廠變成 iMac 的試產基地，還為此取消和美國 Colorado 的 SCI 合作，付了 500 萬美元違約成本。
供應商方面，LG 在南韓已經是 Apple 的螢幕供應商，所以很自然成為候選。Jobs 本來比較想找日本（Japan），但日本更貴，南韓成為「第二選擇」。LG 為了搶到單子開出很甜的條件前期模具、試作原型等費用由 LG 吸收，這對資金吃緊的 Apple 很關鍵，等於讓專案能撐到 1998 年 7 月。LG 當時也很需要這筆訂單，因為亞洲金融風暴（Asian financial crisis）把南韓經濟打到接近違約，貨幣大幅貶值、銀行因美元債曝險而瀕臨倒閉，LG 廠內掛著巨大標語「SURVIVE」，工人每天都會走過好幾次。
我看到這段時才終於明白為什麼到現在iPhone都還是LG做，因為韓廠真的很會這種前期給甜頭，後期才開始大賺，而且iPhone到現在也幾乎都是韓廠的螢幕，亞洲金融風暴當時對韓國的打擊真的很大，導致了他們這種先搶先贏，但現在韓國的螢幕還是非常世界頂尖。
蘋果工程主管 Lundgren 搞了一個叫「Man on Mir」的計畫，意思是 Apple 在 LG 工廠 24 小時都有人盯場，從模具、表面處理、紋理、抽樣到工具保護都要同步回 Cupertino(蘋果總部)。
Mir 指的是蘇聯在 1986 年發射的太空站 Mir space station。那座太空站的特點是：人員長期駐留在軌道上，24 小時監控系統、即時處理問題，任何狀況都不能等「回地球再說」。Apple 把這個概念借來用在製造管理上。Man on Mir 表示 Apple 在供應商工廠裡「永遠有人在現場」，不是偶爾出差稽核，而是輪班常駐，不分日夜。
設計端的 Danny Coster 幾乎住在南韓，確保外觀不只好看，也要「為製造而設計」。Hoenig 說以前只有出大包才飛去救火，後來連很細的問題也要立刻飛，像喇叭球密封不好導致低頻不對，就直接問「誰上飛機」。他們還一直逼 LG 嘗試以前沒做過的射出成型手法與工具操作，甚至用到液壓機構，擔心同步不準會造成模具撞毀，產線可能停兩個月。
南韓的製造現場原始也拚命。工廠在龜尾（Gumi），距離首爾（Seoul）東南約 140 英里，工程師常坐三小時火車繞去，行程很折磨；住宿環境也很糟，旅館甚至有兼作風俗店的樓層。
Tim Cook 剛到任不久來看案子，大家給他「最好房間」，他隔天早餐說自己整晚站著睡，暗示房間條件差到不想躺下。廠內為省電還拔掉一半的燈，產線很擠，上方輸送系統甚至會撞到人臉。雖然粗糙，但 LG 仍然把 iMac 做出來，代價是團隊壓力極大，有人說婚姻幾乎垮掉，還做惡夢夢到賣不掉、要為庫存搭帳棚。
接著進到發表與成果。1998 年 5 月 6 日 Jobs 穿正式深色西裝發表 iMac，工程師其實緊張到怕舞台上出包。當時量產還沒就緒，Jobs 上台展示的機器甚至是工業設計團隊在南韓手工做的少數幾台，還有人在浴缸裡手工處理表面，因為塑膠加工會弄得一團亂。Jobs 為了強調 Bondi Blue 半透明效果，還在機器下面打光，工程部門擔心熱會把塑膠烤出問題。現場一開始掌聲普通，但螢幕亮起「Hello (again)」加上 360 度鏡頭展示透明外殼後，全場嗨起來，市場也很快買單。
1998 年 8 月開始出貨，六週賣 27.8 萬台，聖誕節前累計 80 萬台，成為當時美國最暢銷電腦；假期季營收年增到 17 億美元、獲利 1.52 億美元，股價到 1999 年 2 月從一年前 12.75 漲到 39(後來2000年甚至一度上漲到150元)。
Chapter 7: LG Goes Global—Wales and Mexico
第7章：LG 全球化──威爾斯與墨西哥
iMac 大賣之後，Apple 嘗試把成功的南韓製造模式「全球複製」，結果在英國威爾斯（Wales）與墨西哥（Mexico）連續翻車，意外改變整個科技供應鏈結構的關鍵角色。
iMac 成功帶來的是供不應求的新問題。Apple 終於有了熱門產品，接下來才真正需要解決 Gil Amelio 當年想解、卻順序搞錯的事，也就是效率與產能。 Apple 決定全面擁抱外包製造，開始關閉自有工廠，把幾乎整台 iMac 的製造交給供應商管理。這是一個策略上的分水嶺，代表 Apple 不再自己「做」，而是專心「管做的人」。
LG 被要求在全球多點設廠，其中兩個重點就是威爾斯與墨西哥。紙面上這是一個完美的全球布局，用來分散風險、拉高產能、避開關稅、就近供貨，但實際執行卻接連出事。
威爾斯的工廠一開始被英國政府視為重大投資勝利，動土儀式連首相都出席。LG 想把這裡打造成歐洲電子製造重鎮，iMac 是第一批重要客戶。問題在於，工廠根本還沒準備好就硬上。人手不足、流動率高、牆壁沒蓋好、冬天沒暖氣，員工穿著圍巾與無指手套在產線上工作。Apple 的節奏又極度強硬，加班變成常態，訓練期甚至把人操到日夜顛倒。製程照抄新加坡，卻沒考慮英國潮濕氣候，結果棧板受潮、包材報廢。
最糟的時候，威爾斯員工私下把 iMac 產線叫做「烤麵包機線」，因為電腦會起火，原因是電容器問題。LG 認為這是 Apple 設計造成，Apple 則更在意品質與出貨。與此同時，LG 原本在威爾斯的其他布局也全面失敗，晶片計畫因價格下跌中止，CRT 又被平面顯示器技術淘汰。不到一年，威爾斯的 iMac 生產全面終止。
墨西哥的情況也好不到哪裡去。一場火災直接讓出貨停擺近一個月，加上治安疑慮，南韓高階主管不敢在當地過夜，只住在美國邊境另一側。文化落差與管理摩擦不斷。LG 的構想是由南韓做基礎機型，再送到墨西哥換顏色外殼後出貨北美，但 Apple 自己也抓不準五種顏色的需求結構，結果常常顏色配錯，庫存失衡。橘色（Tangerine）意外成為滯銷品。（現在知道了，大家最討厭橘色）
更大的問題是節奏。Apple 一天要賣五千台，顏色、型號、產量每週都在變，LG 卻習慣做電視那種「變化慢、配置單純」的產品。Apple 下計畫，LG 卻做自己覺得最省事的版本，導致供應鏈失控。雙方會議氣氛緊繃，甚至出現文化嘲諷的尷尬場面。
LG 誤判了自己的地位。因為自己是美國最暢銷電腦的唯一製造商，LG 以為可以在價格與條件上施壓 Apple，卻忽略了代工的基本原則客戶永遠優先。更糟的是，第一代 iMac 的大量製造知識與文件其實掌握在 LG 手中，LG 一度對外暗示自己幾乎「設計了」這台產品，這直接踩到 Steve Jobs 的紅線。（所以後來也就可以理解為什麼蘋果對設計這麼保密到家）
LG 不知道的是，Apple 的設計團隊已經在 1999 年初完成第二代 iMac 的全面重設。外觀更透明、內部結構更乾淨、電路板重新配置、散熱效率大幅提升甚至移除了風扇，整個產品從零重來，物料成本幾乎砍半。第一代 iMac 的設計優勢與知識，瞬間失效。
Apple 也在悄悄培養備胎。一家當時名不見經傳的台灣公司 Hon Hai Precision（鴻海），已經開始逆向研究 LG 的製造能力，準備在中國接手 iMac 生產。郭台銘聽到 LG 在威爾斯與墨西哥的災難後，直接打電話給 Apple，只說了一句話：「我可以搞定。」
這通電話，後來把鴻海推上世界舞台。它的英文品牌名，就是 Foxconn，鴻海此後接手了LG的生意（也見證傲慢的南韓人怎樣失去客戶）
Chapter 8: The Taishang—Taiwanese on the Mainland
第8章：臺商──在中國大陸的臺灣人
Steve Jobs 回歸後最初幾年，Apple 供應鏈最關鍵的地方其實是臺灣；而臺灣的代工與管理能力又進一步外溢到中國大陸，最後把 Foxconn（鴻海）推到能支撐 Apple 追求極端設計與大規模量產的位置。
1997–2001 左右，作者說 Apple 當時有一個「四象限」產品策略：桌機與筆電，各分消費者與專業版。iMac 當時主要由南韓 LG 協助量產，PowerMac（G3/G4）還有一部分在加州與新加坡組裝；但另外兩條筆電線，也就是入門 iBook 與 PowerBook，反而是在臺灣組裝。這讓臺灣在 Jobs 回歸後的前五年變成 Apple 最重要的製造基地之一。
為什麼臺灣能接住這些訂單主要是戰後經濟奇蹟、出口導向、從農業走向製造，後來再往高科技前進，政治上也逐步解除戒嚴並民主化。臺灣在 90 年代已經具備大量電子製造的人才與產業鏈，但「能不能做到 Apple 要的那種品質」是另一件事。
Apple 怎麼意外把筆電製造帶進臺灣。最早 Newton 找了英業達（Inventec）代工；後來負責人 Phil Baker 想把筆電也放在臺灣，但英業達當時也替康柏（Compaq）做筆電，不方便接 Apple 的單，所以把他介紹給廣達（Quanta）的創辦人 Barry Lam（林百里）。
當時並不是 Apple 有計畫地選臺灣做核心產品，比較像是機緣把門打開，後來才越做越深。
初期 Apple 工程師對臺灣供應商的評價其實很差，覺得能力與品質都不到位。轉折點在於 Apple 的做法很極端：派大量工程師常駐供應商現場，長期訓練、把製程、品質、工具、材料的標準硬是拉到 Apple 想要的水準，而且容錯率很低。
引用蘋果工業設計師Robert Brunner的說法，重點是 Apple 這種「把工程師塞進供應商、逼著你一起長大」的方式，在當時的 PC 產業非常少見，因為多數大廠更在乎物流與成本效率，設計與研發並不是供應鏈的第一順位。
中段提到 iBook（1999）與 Titanium PowerBook（約 2001）作為例子。iBook 被形容成「iMac to go」，外觀與材料很激進，製造端碰到的關鍵難題是 over-molding（多段包覆成形），要把亮色橡膠跟聚碳酸酯外殼密合又不能裂，結果天天出現微裂紋，甚至到最後為了趕發表會原型，Apple 工程師跟工廠工人一起穿著工衣，用美工刀手工修掉溢料。Titanium PowerBook 則是另一種強度，薄、寬螢幕、材料與結構挑戰更大，壓力大到工程團隊大量離職。Apple 的設計野心會把製造難度推到「組裝夥伴必須升級成真正的共同開發者」的程度，而臺灣廠商就在這種高壓之下快速成長。
1987 年臺灣解除長期赴中禁令後，臺灣企業很快就把在臺灣累積的製造經驗帶到中國大陸，用中文訓練工人與幹部，配合地方政府招商引資，逐步形成廣東一帶出口導向的製造模式，Guangdong Model（廣東模式）。這個模式的特徵是地方政府以成長與出口為目標，提供土地、基礎設施與各種便利，換取工廠擴張與就業，農村移工則在制度上被當成成本的一部分，社會福利保障很少。中國會變成「世界工廠」，這套地方政府與外來資本合作的模板是關鍵原因之一。
接著作者用「Uncle Terry」與「Dirt City」兩小節，把鴻海（Hon Hai）創辦人 郭台銘（Terry Gou）的性格與 Foxconn 的文化寫得很具畫面。前者用一個 Michael Dell 到深圳龍華園區（Longhua campus）的段子，形容 Foxconn 極端節省，連辦公室都是鐵皮屋頂、電話線老舊，目的就是把成本壓到最低，把好處讓給客戶。這種文化拿來對比 Jobs 早年在 Apple/NeXT 對工廠的「潔癖式美學」。對 Foxconn 來說，工廠不需要給外人看，重點是效率與交付。
Apple 與 Dell 看待中國的差別在於Dell 主要看上成本與規模，重點是毛利與效率；Apple 則看到另一種能力用大量可調度的人力，去支撐複雜、精密、難以自動化的設計。以前 Apple 會用 poka-yoke（防呆設計）的思路讓產品更容易組裝，現在反過來，因為有大量人力可以做細碎工序，設計反而可以變得更刁鑽、更複雜。
Foxconn 之所以能在環境很差的地方擁有世界級機台，很多時候來自地方政府補貼甚至直接出資買設備，形成一種交換關係，地方政府要 GDP、要出口、要就業，Foxconn 要土地、要設備、要政策配合。郭台銘很擅長做到這件事，所以 Apple 內部後來會叫他「Uncle Terry」，因為他能把「成本、產能、政策」一起打包，變成 Apple 可以倚賴的供應鏈基地。
Chapter 9: The Silicon Valley of Hardware—“Foxconn isn’t called ‘Fox-con’ for nothing”
第9章：硬體界的矽谷──「鴻海會被叫 Fox-con 是有原因的」
1949 年中共建政後，到 1978 年改革開放之前，中國長期封閉，經歷大躍進與文化大革命這兩場巨大災難，經濟與社會幾乎被摧毀。毛澤東希望追趕工業化國家，但政策失誤導致數千萬人死於飢荒。一直到 1978 年鄧小平推動改革開放，設立經濟特區，中國才真正開始與世界接軌。
接著焦點轉到深圳。1980 年深圳還只是個不到七萬人的漁村，因為成為經濟特區、又緊鄰香港，很快吸引外資與大量勞動力。短短二、三十年，深圳人口暴增上百倍，沿著香港到廣州的整條路線佈滿工廠，形成全球前所未見的製造業集群。速度與規模是第一優先，品質在早期常常很粗糙，連蘋果工程師都形容當時的工廠建築像是「手工拼湊」，安全與規範標準很低，治安也不佳。
在這樣的背景下，深圳逐漸成為「硬體的矽谷」。郭台銘對中國工業化的影響力，僅次於鄧小平，這個評價即使在競爭對手口中也獲得認同。重點不是單一城市的成功，而是鴻海帶動整個電子製造體系在廣東成形。
1999 年鴻海營收只有 18 億美元，規模遠小於美國同業；到 2010 年，營收暴增到 980 億美元，超過前五大競爭者總和，而這個爆發式成長幾乎完全來自一個客戶，也就是蘋果。
當時多數台灣電子廠走 ODM 路線，幫客戶設計產品，風險在於很容易變成未來的競爭對手，像華碩、宏碁後來都自有品牌，讓歐美客戶心生戒心。郭台銘刻意避開這條路，選擇專注 OEM，也就是不做設計、不做品牌，全力配合客戶製造需求。
鴻海的策略是極端垂直整合與長期綁定客戶。它主動承擔模具、治具等前期高昂成本，等於「免費送工具」，再透過控制零組件採購、物流與供應鏈賺回來。工程師形容，鴻海可以透過採購價差（PPV）在每一個環節獲利。低價組裝只是誘因，真正的利潤來自整條供應鏈的掌控。
PPV 的全稱是 Purchase Price Variance。在代工合約中，客戶通常會與代工廠協議一個零件的「標準成本」。鴻海因為擁有全球最大規模的採購量，對於供應商有著極強的議價權。如果客戶認可的晶片標準價是 10 美元，但鴻海憑藉海量訂單能向供應商壓價到 8 美元，中間這 2 美元的價差就成了鴻海的利潤。因為一支手機裡面有成千上萬個零件，每個環節都省下一點，累積起來的利潤遠比單純的組裝工資要高得多。鴻海不只幫忙組裝，他們更傾向於自己生產產品內部的關鍵零組件。如果一個產品內部的連接器、機殼、電路板都是鴻海自家工廠生產的，這代表他們不僅賺到了組裝費，還賺到了每一顆零件的製造利潤。透過這種「垂直整合」，鴻海能將利潤留在集團內部，同時也能更精準地控制生產進度與良率。低廉的組裝費用只是吸引客戶進門的「鉤子」，真正的獲利是在客戶進入這個生態系後，透過控制物流、採購與零組件生產，在每一個流動的環節中獲取利潤。
這種模式讓鴻海能夠快速擴張人力與產能，並建立像龍華園區那樣的「工廠城市」，同時也讓地方政府樂於支持，提供土地、勞工與設備資源，形成正向循環。
1999 年鴻海成為 Power Mac G4 機殼的第二供應商，表現遠超原本的老供應商，首次讓蘋果真正看到鴻海的實力。之後當蘋果在 iMac 供應策略上遇到問題時，郭台銘主動打電話表示「我可以解決」，這通電話直接打給剛接手蘋果營運改革不久的 Tim Cook，為日後鴻海與蘋果深度綁定鋪下關鍵的一步。
Chapter 10: IBM West—The Rise of Tim Cook
第10章：西方 IBM──Tim Cook 的崛起
提姆・庫克（Tim Cook）為什麼會成為蘋果（Apple）後來能把供應鏈玩到極致的人，還有他怎麼把自己的「IBM 式作風」整套移植進Cupertino，並且開始跟鴻海（Foxconn）這種願意賭長期的夥伴扣在一起。
一開始用 IBM 的下班畫面當對比：Raleigh（羅利，北卡羅來納州 North Carolina）辦公室 4:12 一到，停車場像賽車起跑一樣清空，只剩一台車常常留到晚上九、十點，週末也來。那台車的主人就是年輕的庫克。Cook有近乎偏執的勤勉、自律與紀律感，還有 IBM 那種官僚、軍隊化流程文化對他的塑形。
1960 年出生、阿拉巴馬州（Alabama）小鎮背景，工業工程出身，1982 年加入 IBM，做的是供應、物料、履約這種「不性感但決定生死」的營運工作。那個年代 IBM 正在從幾乎什麼都自己做，轉向外包到亞洲；庫克擅長的即時生產（just-in-time）與庫存管理，讓 PC 陣營更有效率，間接把蘋果逼到差點破產的邊緣。庫克的核心能力就是把「日常瑣碎」做到極致，然後用這些瑣碎打敗看起來更浪漫的創新敘事。
之後他去杜克大學（Duke University）傅夸商學院（Fuqua School of Business）念夜間 MBA，升到北美履約主管。IBM 1991–1994 年累計巨額虧損、被迫轉型服務，他轉戰 Intelligent Electronics 整頓爛攤子，再去康柏（Compaq）當副總，當時康柏是「PC 複製王。就在這個看起來很完美的職涯高點，蘋果獵頭找上門，還用「跟賈伯斯（Steve Jobs）面談」當誘因。
年輕賈伯斯討厭 IBM，把它當成扼殺創新的大魔王；但回鍋後的賈伯斯明白，蘋果缺的就是一個把營運做到像 IBM 那樣精準的人。庫克完全符合：冷靜、克制、極度有條理，生活裡連飲食健身都像流程控。
庫克進蘋果後的管理風格是極端重視精準、數字、細節與準備。他接手營運會議的第一天，原本 90 分鐘的例會直接開到 13 小時；他記得你上週簡報裡寫的出貨數字是 200,050 台，下週你說「20 萬」他會盯著你問「那 50 呢？」供應鏈、需求、Excel 表格可以翻到 120 多頁，開高階主管會議常常 4 小時起跳，大家後來都戴眼鏡，他有強大的細節壓迫感與記憶力。
他問問題的方式也很有特色，不是情緒暴衝型，而是冷冰冰用追問把你逼到露出破綻，像小孩一直問「為什麼」那樣，把胡扯的人直接逼死。只要一個數字錯，他就不信整張表。有人把他形容成「終結者」，因為他能在走廊掃一眼你的表格就挑出錯誤。這段其實在說，庫克把「精準」變成組織文化，讓底下的人也學會用同樣標準去要求更下面的人。
庫克的談判風格是「可以很不合理地積極」，也就是不要先替供應商設限，直接把你想要的、需要的全部開出來，供應商做不到再說。把對方成本結構摸透再壓價的能力，然後說他把一票 IBM 老戰友（物流、採購、流程）拉進蘋果，這群人多到連 IBM 高層都開玩笑叫蘋果「IBM West」。
當時蘋果想降低 iMac 依賴 LG 的風險，找第二家組裝廠，提出非常苛刻的要求，鴻海為了長期賭局願意「什麼都做」，郭台銘以極端投入來換到進場門票，哪怕犧牲毛利、犧牲員工生活也要把案子做成。庫克的「要求到極致」遇上鴻海的「願意賭長期」時，兩邊的性格正好咬合，後面才會長出蘋果供應鏈帝國的雛形。
Chapter 11: Foxconn Goes Global—China, California, and the Czech Republic
第11章：鴻海的全球化──中國、加州與捷克
郭台銘（Terry Gou）的視角跟同業不同。很多代工廠覺得蘋果設計太刁鑽、量又不大、合作很麻煩，不划算；郭台銘看見的價值不是利潤，而是學習。就算蘋果案子不賺錢、甚至可能賠錢，只要蘋果工程師進廠、手把手把標準與方法灌進來，鴻海團隊就能把這些技能移植到其他更賺錢的大客戶上。也因此鴻海內部會出現「做康柏（Compaq）的人獎金很高、做蘋果的人沒獎金所以沒人想去」這種矛盾，但郭台銘願意扛，因為他押的是長期的「能力變現」。
提姆・庫克（Tim Cook）。郭台銘原本想靠近賈伯斯（Steve Jobs）但被冷處理，庫克進蘋果後，因為他之前在康柏、又剛好鴻海最大客戶就是康柏，兩人有基礎互信，郭台銘就下重注：每台 iMac 比 LG 便宜 40 美元，還承諾跟 LG 一樣在三大洲設點。蘋果內部很多人仍把鴻海當「做連接器的公司」，覺得它不夠格；庫克的態度很典型，他同意鴻海當時能力不足，但他相信可以教到會。賈伯斯＋強尼・艾夫（Jony Ive）讓產品變得獨特，郭台銘＋庫克讓產品可以大量、到處都買得到。
1999 年龍華（Longhua）園區附近還像農地，鴻海員工才兩萬人左右，蘋果設計主管坐在車上看著郭台銘比手畫腳講未來要蓋多少建築、要招多少人，心裡半信半疑，但也感受到工人對「Terry 叔叔」那種近似地方首長的敬畏。重點在於郭台銘在很早的階段就把「巨型園區、巨量人力、巨量產能」當成核心競爭力去規劃。
蘋果做產品有一個金字塔，最上層是工業設計（ID，Ive 的團隊）決定外觀手感與細節標準，下面是產品設計把機構與功能做出來，再來是製造設計／製造工程（MD）跟零件商、組裝廠一起把東西變成可量產的流程，最後才是營運（Ops）進來負責擴產、壓成本、找備援供應商、創造競爭。這套結構讓設計優先、對瑕疵零容忍一路往下傳，工程師甚至把那個時期形容成「先設計不可能，再把不可能製造出來」，Mac mini 尺寸被一縮再縮的故事就是例子。
營運追求低價與高量，其他團隊更在意品質與精緻度，所以營運如果為了擴產與壓價去找「二線供應商」，就會引爆內部衝突。庫克選鴻海，就是在這個張力裡做了一個看起來很冒險的決策，甚至一開始還對設計、工程團隊保密，先把鴻海訓練到能交差再說。工程端的人會反感，因為當時鴻海被部分人視為會抄設計、靠低價搶量的「第二來源」型廠商。
然後就是鴻海「讓人改觀」的轉折在沒有跟設計師互動的情況下，鴻海把 LG 做的 iMac 拆解、逆向工程，連 CRT 顯示器都想辦法做出一套能運作的版本。外形大致對，但很多細節完全不符合設計師的美學與機構要求，所以後來設計師、工程團隊才正式進場，派人長期駐廠訓練，「PD 幾乎在鴻海住了一年」。鴻海不是一開始就懂蘋果標準，它是用拚命、速度、拆解學習，再配合蘋果現場教學，把能力硬拉上來。
郭台銘承諾 25 天把 iMac 的工具治具做完，傳統通常要 12 週，結果真的做到，而且品質還很好。更關鍵的是 iMac 有五種顏色，傳統用分批生產會亂成一團，鴻海做出一套自動化機制：訂單進來，隔壁射出成型廠就依序把外殼做出來送到同一條線，讓不同顏色、不同規格可以混線生產。圍繞著組裝線，旁邊再放外殼、主機板、鍵盤滑鼠、語系套件等周邊產線，整條供應鏈以「組裝線」為核心被排成一個樞紐。結果是蘋果庫存接近零，成品一下線就直接進出貨流程；零件要先備料、要承擔資金與庫存風險的是鴻海，不是蘋果。
中國深圳之外，歐洲選捷克（Czech Republic）帕爾杜比采（Pardubice），買下蘇聯時期的工廠，價格非常便宜，還拿到十年免稅，鴻海照樣用 hub 模式自己先墊所有投資與庫存，蘋果幾乎不用出資。郭台銘甚至在 2002 年買了靠近工廠的城堡當夏季度假點。美國則在加州（California）富勒頓（Fullerton）用舊康柏服務中心設點，讓蘋果工程師更方便做訂製 Power Mac 與原型機合作，後來蘋果還關掉自家沙加緬度（Sacramento）工廠，把生產轉去鴻海。
捷克工廠工時較短、有工會、會抗議、會跟媒體說話，連蓋宿舍都會引發地方反彈。某次因為年終獎金沒發，工人威脅在聖誕旺季前罷工，管理層趕緊補發；蘋果因此稽核，但敘述者說結果不是改善，而是鴻海半年內關掉相關部門、裁人。甚至還提到為了避開「大量裁員要通報」的規定，採取每月解雇 29 人的方式分批裁，降低監管與關注。
歐洲的勞動制度與媒體監督，會讓蘋果這種高壓、趕交期、設計複雜的產品更難操作；相較之下，中國更快、更便宜、外界看得比較少。於是十年內，蘋果的生產幾乎全面移到中國，最後組裝大量集中在鴻海身上。只是 2000 年那個時間點，蘋果還在多國分散試驗，當時並不覺得全部回中國是必然，但趨勢已經開始。
Chapter 12: A Farewell to Mactories
第12章：向 Mactory 說再見
賈伯斯（Steve Jobs）原本還抱著「蘋果自己也要做一部分製造」的念頭，甚至在 2000 年發給員工印著「Mactories」的 T 恤，把它當成一種象徵；但庫克（Tim Cook）逐步把他說服，讓蘋果走向更徹底的外包。真正把這個念頭「蓋棺論定」的，不只是理念，而是 2000 年網路泡沫破裂後的財務現實：蘋果現金不夠、需求下滑、股價崩跌，根本沒有本錢再養自家工廠，於是新加坡與美國沙加緬度（Sacramento）的工廠關掉，只剩愛爾蘭科克（Cork）靠稅務優惠暫時留住。
Mactories 是 Macintosh（蘋果電腦的系列麥金塔）與 Factories（工廠）這兩個英文單字的合稱。
2000 年 9 月那個「單日股價腰斬」當轉折點。原因是蘋果發出獲利預警，而且產品面臨需求問題：1999 年是 G4 晶片供給不足，2000 年則是 G4 Cube 賣不好、客戶不買。蘋果 2001 會計年度出現虧損、營收大幅下滑、市占很低，媒體甚至用很難聽的方式形容蘋果可能變得無足輕重，連 Gateway 都想趁亂收購。這些都在說明：在那個時間點，賈伯斯就算想擴大自製，現實也不允許。
1990 年代開始，代工廠大量「買下大品牌的工廠」或接手生產，對品牌商來說可以省成本，也比較不會被新聞寫成裁員關廠；員工只是換制服，知識與能力卻跟著工廠一起轉移到代工廠手上。起初這種轉移主要發生在美國或歐洲，大家不太警覺；網路興起後，「邊界不重要」的觀念變得流行，企業追求成本與規模，外包與併購加速，Solectron、Flextronics 這些公司在 90 年代瘋狂擴張。
偉創力於 1969 年創立於美國矽谷，是全球最早期的電子代工廠之一。這間公司在 1980 年代將生產重心移往新加坡，並在 2001 年左右成為當時全球營收最高的 EMS 公司。2015 年時，公司正式更名為 Flex，代表這間公司已不再只專注於電子產品製造（Electronics），而是轉向更多元、更智慧化的產品解決方案供應商。
Solectron（旭電）成立於 1977 年，總部位於美國加州。這間公司在 1990 年代非常輝煌，曾經兩度獲得美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award），被視為高品質製造的標竿。
當時旭電的專長在於高端運算與電信設備的製造，許多美國大型科技龍頭都是它的長期客戶。然而，由於後來過度擴張以及對於市場景氣變動的應變較慢，旭電在 2000 年初期遇到嚴重的經營困境。最終在 2007 年，偉創力以約 36 億美元的價格收購了旭電。這筆交易在當時轟動一時，這代表當時全球第二大與第三大代工廠的結合，目的是為了對抗當時正迅速成長且規模不斷擴大的鴻海。
然後網路泡沫破裂引爆科技業大衰退，庫存堆積、需求驟降、公司破產或被併購，像 SCI 就在低潮時被 Sanmina 收購。更重要的是，外包帶來的「知識轉移」開始從公司對公司，變成國家對國家：工作不再只是從 IBM 轉到某家代工廠，而是從美國、歐洲一路轉到亞洲。當時研究機構的樂觀預測，說他們只看到外包滲透率還低、覺得還有很大成長空間，卻沒把西方社會的長期利益算進去。當組裝競爭變成低工資＋規模的遊戲，留在美國或歐洲就缺乏經濟誘因，最終自然往亞洲移動。
2010 年，鴻海成為全球最大代工廠，營收甚至大到超過其他北美四家加總。於是企業利益與華盛頓（Washington）的政策利益開始出現裂縫，企業用外包把成本壓到最低、股東受益，但國內的製造能力與工廠工作持續流失，而且幾乎沒有監管或政策介入去減緩。
他引用英特爾（Intel）共同創辦人安迪・葛洛夫（Andy Grove）的診斷當作警告，西方長期低估製造價值，以為只要把研發與「知識工作」留在國內就好；但一旦失去把創新放大成大規模生產的能力，最後失去的不只是工作，而是對新技術的掌控與持續創新的能力。
摩爾定律讓電腦從大型主機一路縮小到桌機、筆電、再到口袋裝置，運輸與全球分工變得容易，於是「人口密集、工資低、出口政策有利、匯率偏弱、人權保障低」的國家就能在這個系統中吃到最大紅利；企業端也剛好具備條件去推出那種「可能賣到數百萬台」的手持產品。
2001 年底兩件事同時發生，中國加入世界貿易組織（WTO），正式更深度地融入全球貿易體系；同一時期賈伯斯拿著那台「口袋能放一千首歌」的產品上台發表，也就是 iPod。
往中國集中，加上蘋果即將推出會爆量的行動裝置，兩條線準備交會。
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