作者：納蘭雪敏
他代表蘋果供應鏈文化裡的一種極端人格。談判像心理戰，對每一分錢都斤斤計較，而且把「拿到最好條件」當成競技。你會看到他從小就愛惡作劇、會設局，後來在菸草田吃過苦，學到「一分錢都不能浪費」的執念；青少年在二手車場比賽「誰能把最爛的車用最高利潤賣掉」。他念工業工程、在 IBM 做了 12 年、跑過東京（Tokyo）、首爾（Seoul）、蘇格蘭（Scotland），還去麻省理工（MIT）進修談判與技術訓練。
他把談判形容成「口語柔術」，能假裝生氣、用沉默施壓，甚至丟鞋子砸牆，目的都是讓對手自己往最壞情境腦補，然後主動退讓。這段傳達的不是「他很會殺價」而已，而是他很懂人性、很懂場域，能用節奏與情緒把局面導到他要的方向。
他被庫克（Tim Cook）與傑夫・威廉斯（Jeff Williams）挑進蘋果是在 2000 年，當時外界普遍覺得蘋果很小、可能快不行了，連 IBM 的主管都說他這個跳槽很蠢。結果他去Cupertino看到整個公司那種「要改變世界」的氣氛，連賈伯斯（Steve Jobs）都穿 T 恤、短褲、滑板文化，讓他願意降薪加入。
起初他只是買辦公室用品、甚至連酪梨吐司用的酪梨都要管，但他很快發現採購部門一團亂，開始用強硬手段整頓，於是得到綽號「Blevinator」。供應商的觀點是拿到蘋果訂單看似很風光，但要先投入巨額資本、被要求到極致，蘋果也可能隨時轉單，撐不住就倒，供應鏈因此被形容成一條「屍體很長的道路」。蘋果的成功背後有一套極殘酷的供應鏈競爭邏輯。
2000 年前後市面上的 MP3 播放器很難用，消費者已經在電腦裡累積大量數位音樂（很多透過 Napster 這類服務），蘋果在 2001 年 1 月先推出 iTunes 管理音樂，但缺一個好用的隨身裝置。賈伯斯提出「digital hub」概念，把 Mac 定位成數位生活中心，音樂、照片、影片都要圍著它轉。關鍵技術來自東芝（Toshiba）：1.8 吋、5GB 的小硬碟，讓「一千首歌」在口袋裡變得可行。魯賓斯坦（Jon Rubinstein）一看就知道成了，威廉斯直接談下關鍵供貨，魯賓斯坦還擔心蘋果的 1000 萬美元支票會不會跳票，當時蘋果手頭很緊，但動作非常快。
魯賓斯坦抓到硬碟這個核心零件；行銷端的菲爾・席勒（Phil Schiller）提出滾輪（scroll wheel）的操作想法；產品總架構由東尼・法戴爾（Tony Fadell）負責，他從泡棉板做原型，還塞釣魚鉛塊讓手感有重量；強尼・艾夫（Jony Ive）的設計團隊把機身做成全白，背面用拋光不鏽鋼，質感直接跳脫 iMac 那種童趣彩色，變得更高級、更像精品。
晶片方面找到 PortalPlayer，軟體端把操作壓到「三次點擊就能到你要的功能」，再用 FireWire 讓傳歌很快。到 2001 年 4 月，拼圖基本就到位，法戴爾也從顧問變全職，布萊文斯同一週加入專案，兩個 Tony 立刻一起飛去台灣、日本、韓國，三週內把供應商網路與量產節奏拉起來，目標是 10 月底發表、聖誕季開賣。
最後「Troubadour」那段在講命名過程。品牌團隊一開始想了很多名字，有人提了 Troubadour（吟遊詩人）這個隱喻，但不夠好。賈伯斯自己也有一個名字，但團隊不敢反對，只有創意總監文尼・奇科（Vinnie Chieco）硬著頭皮提出疑慮。靈感最後來自「母艦／hub」的比喻：Mac 是母艦，白色裝置像太空艙（pod）出去冒險再回來同步補給；又剛好是 2001 年，呼應《2001 太空漫遊》。於是 Pod 這個字被採用，再加上一個 i，變成 iPod。
整體而言，iPod 的誕生不是單一天才的神來一筆，而是「極短時程＋關鍵零件（東芝硬碟）＋跨部門並行開發＋強勢採購談判＋台灣供應鏈量產」一起把產品硬推出來。你會看到蘋果在財務不算強、時間極緊的情況下，依然能靠供應鏈掌控與組織協作，把一個幾週前才成形的點子做成準備量產的商品。
Chapter 14: Flat-Out Cool!—Making the iMac G4 Across Asia第14章：帥到爆──跨亞洲打造 iMac G4
麥可・希爾曼（Michael Hillman）以前做醫療器材，標準更嚴，犯錯可能出人命、甚至坐牢，所以他把更嚴格的工程紀律帶進 iMac G4。iMac G4 的工業設計靈感來自蘿倫・鮑威爾・賈伯斯（Laurene Powell Jobs）種的向日葵，螢幕像花朵「漂浮」在使用者面前，下面是一個圓形底座放主機零件，兩者用一條細長的「脖子」連接。這個造型在當時沒有任何電腦供應商做過，所以一開始就爆炸。希爾曼去台北盤供應鏈後很快判斷。光靠台灣做不出來，必須把新加坡、中國、日本、泰國、馬來西亞一起拉進來，變成橫跨多國的碎片化前量產鏈條，結果是荒謬的「手提箱供應鏈」線材先在中國切，再用行李箱帶去馬來西亞組金屬延伸件，再用行李箱帶回中國重組，再飛到台灣總裝，樣機才回到加州讓賈伯斯看。途中還有樣機被中國海關扣下，靠中國當地合作夥伴的關係才拿回來。這一大段在講的重點只有一個設計越激進、跨國越分散，時間與成本會變得非常不理性。
為了把「不可能」變成「可以量產」，蘋果開始到處挖別的產業能力，然後現場教學。自行車產業的鍍鉻與結構能力被拿來做脖子；日本做相機機身的供應商拿來做金屬沖壓；泰國硬碟廠的精密加工被借用；甚至去看新航（Singapore Airlines）的渦輪葉片製程。
設計再迷人，只要裝配方法不合理，賈伯斯會當場把它砍掉。當時一個原型用像脊椎的鋁球節做脖子，按一下按鈕螢幕就鬆掉可以調整，放開又瞬間鎖住，大家覺得很魔法。但背後代價是需要飛機鋼索、600 瓦功耗、外接巨大變壓器，而且維修要拆整條「脊椎」，組裝順序還是先做外殼再往裡塞零件，容易刮傷造成昂貴返工。希爾曼把流程講完，賈伯斯直接抓到核心，這種組裝法太蠢，然後希爾曼當場順著回「我同意，真的很蠢」，等於得到賈伯斯授權把設計推翻。蘋果的設計權力很大，但真正能否定工業設計的人只有賈伯斯，而他否定時的標準很實務，跟「能不能做、怎麼做」綁在一起。
G4的脖子用到航太等級的 17-4 不鏽鋼，得鍛造、加工、熱處理、拋光、鍍鉻，壁又很薄才能塞進所有線材還要支撐軸承。線束超過 40 條，包含螢幕、電力、麥克風、張力機構等，得人工非常小心地穿過狹窄空間，不能割破。脖子單一部件的物料成本逼近 120 美元，接近整台售價的 10%，但換來的是「像無重力、隨手就能調、滑順到像在跳舞」的體驗。
「Good, Better, Best」那段是在寫產品策略如何把供應鏈壓到極限。希爾曼原本以為這個向日葵 iMac 只會當最頂的「best」，其它「good / better」會是延伸的 CRT 機種，輪不到他管。結果丹・里奇歐（Dan Riccio）通知他，賈伯斯愛爆新設計，CRT 專案砍掉，三個價位都得用同一套平面螢幕設計。原本一天 1,500 台的規劃，要在三個月內變成接近十倍的產量，光鍍鉻脖子就要拉到火箭與真空半導體才用得到的鋼材等級，希爾曼甚至說他們幾乎「把全球市場的特定硬化 17-4 不鏽鋼給包了」。最後 2002 年 1 月 7 日發表、上了《Time》封面，但價格也被抬高入門 1,299 美元，比以前入門機貴 45%，最頂 1,799 美元，供應吃緊還全線再加 100 美元。結果需求不如預期，蘋果後來還得推出 eMac（回到 CRT）來補上真正的大眾價位，等於承認「CRT 沒死」。
iMac G4 讓蘋果學到，跨六個國家做零件與次組裝太慢、太貴、太難控。蘋果不會因為製造困難就把設計收斂，所以它選擇改變地理結構把材料、加工、檢測、次組裝都往總裝旁邊集中。那時只有一個地方能提供看似無限的低成本勞力、出口保稅區與快速聚落形成，所以蘋果開始推供應商從新加坡、日本等地去中國設點，廣達（Quanta）在 2001 年建立 QSMC（Quanta Shanghai Manufacturing City），供應商群聚，蘋果的人可以在幾小時甚至幾分鐘內跑完射出成型、沖壓、加工到總裝，製造創新也更貼近設計迭代。中國人才當時其實「經驗不足」，但可以靠投資與訓練被快速拉起來，這也埋下後面中國製造能力躍升、蘋果供應鏈全面中國化的主線。
Chapter 15: “You’re Going to Give Us Your ‘China Cost’ for This”
第15章：「你要給我們中國製造的價格」
iPod 團隊在 2001 年的「極限趕工」。他本來在倫敦，面試前遇到 9/11，國際航班停一週，他還刻意再等一週，把機位讓給需要返美的人。等他到Cupertino，托尼・法戴爾（Tony Fadell）根本沒空聊天，兩天內被三十個人輪番考電機工程，連工作內容都沒問到。錄取後才知道自己是 iPod 第一位電機工程師，結果法戴爾直接叫他別參加兩天後的婚禮，簽證也先放一邊，因為賈伯斯四週後就要發表產品；法戴爾甚至先把他「掛」在英業達（Inventec）名下當臨時人員，隔天就飛台北，打包兩個月。這段用力描寫的點是：iPod 從一開始就不是慢慢打磨的產品，是帶著「必須趕上聖誕檔期」的生存式專案。
塔普曼在十二小時飛行途中就先看電路圖抓出問題，落地台北後跟英業達工程師立刻開修。團隊還遇到一個很致命的硬體 bug，叫「殭屍模式」（Zombie Mode）大約十分之一的 iPod 會隨機關機，插電後不充電，通常要等電池慢慢耗到完全沒電才會重置，可能拖好幾週。蘋果跟英業達只能用很土法煉鋼的方式：排一整條線、上百台機器，讓操作員一直去摸滾輪、把背光維持亮著，強迫快速耗電，像打地鼠一樣把電池「打到死」才方便測哪些會醒、哪些不會，然後再回頭定位問題。等到真的能出貨，第一台量產 iPod 在產線上被灌進隨機歌曲，工程師用滾輪選 Artists，播放字母順序第一首歌，耳機傳出 ABBA，這個畫面其實是在暗示產品終於從實驗品跨進「消費者等級」。
發表會現場反應普通，媒體還嫌 499 美元太貴。第一個假期季出貨 12.5 萬台，算是好起步，但 2002 年沒多久就掉到每月 2 萬台，庫比蒂諾開始懷疑 iPod 可能是失敗產品，甚至討論要不要繼續做。法戴爾一度想離職，賈伯斯把他留下，升他管硬體加軟體，但高層也講得很白：賣不好就不做下一代。二代 iPod 2002 年 8 月推出也沒拉起來，還加重那一年蘋果的獲利預警壓力。硬體做得再棒，市場打不開，內部一樣會被當成可切割的業務。
真正的翻轉點在 2003 年。當時 iPod 必須搭配 Mac 才能用，Mac 市占大約 5%，等於把 95% 潛在客戶排除在外。賈伯斯原本希望 iPod 帶動 Mac，但多數人不會為了買 500 美元音樂播放器再買一台新電腦。反而因為蘋果很小眾，賈伯斯在談 iTunes Store（0.99 美元買歌）時說服唱片公司「風險很低」而成功上線，但使用量還是受限。最後高層幾乎一致反對賈伯斯，逼他同意開發 Windows 版 iTunes，他很不爽地放行。結果 Windows 版 iTunes 在 2003 年底出來後，三代 iPod 直接爆紅，2003 年 12 月那季 iPod 銷售暴增 235% 到 73.3 萬台，營收也跳升 36% 到 20 億美元，結束連續多季的低迷。營運端的人說，iTunes 上 Windows 是「讓公司變成今天這樣」的單一最大策略決策。
英業達台灣廠三樓原本做每月幾萬台覺得夠用，訂單跳到幾十萬後整個失控，零件箱堆到樓梯間、走道、甚至緊急出口，整棟樓被物料塞爆。英業達加產線再加產線，但招不到足夠人、空間也不夠。此時蘋果的邏輯更狠量越大、採購越多，單價理論上要下降。
英業達提出解法去中國設第二座廠，因為誘因多、成本低、規模大，甚至說可以把台灣一半團隊搬去立即開工。法戴爾的回憶也很直接要降成本，除了去中國還能怎麼辦。
接著「中國加入 WTO」被放在這裡，作用是解釋供應鏈為什麼在早期 2000 年代加速往中國集中。 WTO 對美中直接貿易的關稅面影響有限，因為之前就有降稅趨勢，真正影響大的是跨國投資與「中間財」貿易變得更順，iPod 這種上百零件的產品，很多零件突然就可以開始在中國生產。再加上中國沒有台灣那種勞力短缺，工時也更長，整個「往中國移」變成自然結果。但英業達初期中國廠連網路都沒有，品質也很粗糙，蘋果得從頭帶，這讓「搬去中國」不只是換地點，是把管理與流程整套重新建立。
你要給我你的『中國成本』」就是蘋果的施壓方式。英業達搬遷拖延，很多產能還留在台灣，蘋果就把成本壓力轉嫁回去，你答應要去中國降成本但你還沒做到，所以你現在就要用中國的成本報價給我，延誤是你家的問題。這種話術其實跟前面托尼・布萊文斯（Tony Blevins）式的談判風格一致把供應商的「轉型成本」變成供應商自己吞。
英業達疑似「多開一班」偷偷生產，然後把 iPod 從後門賣出去。魯賓斯坦（Jon Rubinstein）說得很誇張蘋果要求三班制，英業達跑四班制，等於自建庫存外流。另一位工程師說他記得有灰色流出，但可能更像是蘋果挑掉的外觀瑕疵機被翻新後流到深圳市場，這種事在中國常見。蘋果怎麼抓到？因為客人拿 iPod 到 Apple Store 維修，店員輸入序號，系統查不到，序號根本不存在。這種「序號不存在」就是外流機或非正式出貨機最致命的破綻。結果是英業達證明了「中國可以解決規模與成本」，卻也同時證明了「英業達未必是帶蘋果進中國的對象」。這一句把後面蘋果重新選擇夥伴、以及更深度掌控供應鏈的伏筆直接打開。
Chapter 16: The Replica—Making the iPod in China第16章：複製品──在中國製造 iPod
蘋果根本還沒委託它做 iPod，它先自己做出一台幾乎一模一樣的三代 iPod，拿來給蘋果的產品設計與營運團隊「看成果」。那個訊號很清楚你們不用教、也不用給規格，我們都能逆向做到這個水準；如果改成正式合作，我們能做得更快、更大、更完整。
富士康的 Gary Hsieh（謝冠宏），被形容成很「野」、像獨立創業者一樣敢衝。他把那台仿製 iPod 拿出來，外殼皮膚不同，但螢幕、滾輪、按鍵都非常像，操作與播放方式也幾乎一致，現場蘋果工程師的反應是「像我們自己的軟硬體團隊做出來的」。富士康想表達的不是抄襲炫技，而是一種面試式的自我推銷我們已經準備好，現在就能上工。
這場參訪的蘋果陣容也很有份量，代表蘋果把它當成「可能的轉單」在看：托尼・法戴爾（Tony Fadell）、史蒂夫・札德斯基（Steve Zadesky）、DJ Novotney（產品設計 Product Design），再加上談判端的托尼・布萊文斯（Tony Blevins）。時間點更是富士康抓得剛好，因為 2003 年 iPod 需求開始起飛，蘋果對英業達（Inventec）越來越不耐工程人才不夠、學習企圖心也不在同一個等級。書裡特別點出，早期蘋果亞洲營運團隊其實人很少，所以它必須仰賴供應商不只「照單做」，還要一起把流程、工法做出來；在這種條件下，富士康那種吸收能力「像博士生」的團隊，就變成極具吸引力的放大器。
富士康提出的合作方式也很聰明，它願意先做大量苦工，例如工廠動線與產線的配置圖、零件 CAD 數位模型，甚至以「幾乎成本價」接下來，因為它押注蘋果的未來，想用前期投資換後期的大單與長期關係。法戴爾的解讀是，郭台銘（Terry Gou）很懂「跟蘋果一起長大」的價值：只要關係做穩，蘋果會帶來資本與規模，富士康就能提前蓋基礎建設，跑到所有人前面。
富士康會「輪調」被蘋果訓練過的工程師。蘋果教出一批人，過一陣子發現人不見了，原來被派去做其他更賺錢的專案，蘋果只好再教下一批，像每學期重新開課。這一段其實在暗示後面更大的結構性風險：能力被培養之後，知識會外溢，供應商會用來強化自己的整體競爭力，未必只服務單一客戶。
富士康的核心優勢在鋁與金屬加工上拿到蘋果的信任。從 2002 年開始，蘋果與富士康合作做鋁製 Cinema Display、Power Mac G5 的鋁外殼，還有 iMac G4 那個很痛苦的「鵝頸」金屬結構。富士康為了爭取尊重，直接把原本分散在三四個國家的混亂製程，砸錢收斂到同一座工廠生產，等於替蘋果營運端拆掉一顆物流炸彈。在蘋果內部反富士康情緒最濃的年代，富士康反而靠「超誇張的支援」證明它不只是備援代工廠，而是真正能扛複雜設計的夥伴。
艾夫（Jony Ive）的團隊覺得塑膠玩夠了，想往金屬、再往玻璃推。iPod 一開始是不鏽鋼背板，容易沾指紋被批評，但在設計哲學裡那是刻意的，因為會逼使用者去擦拭、去「照顧」它，形成一種潛意識連結。接著他們想改用陽極氧化鋁，重量輕、好加工、比較不刮也不容易留下髒污，而且可以染色，讓 iPod 從純白走向多色版本。富士康拿下 iPod mini，2004 年 2 月推出，鋁機身、249 美元、五種顏色，並且很快變成蘋果當時最暢銷的產品。這裡的因果關係很直接仿製展示讓富士康拿到入場券，金屬工藝讓它拿到關鍵機種。
富士康在「量產速度」上的可怕郭台銘帶硬體主管魯賓斯坦（Jon Rubinstein）到深圳看一塊空地，指著說「這是你們的工廠」。魯賓斯坦當場恐慌，因為那就是一片垃圾田。郭台銘只回一句「別擔心」。六個月後魯賓斯坦再來，看到一棟新大樓的骨架，只有二樓完工，中間有一道「通往天堂的樓梯」直接走上去就進到已經可以運作的成品工廠；再三個月後，機器裝好、人招齊、產線跑起來。然後 2005 年 9 月，賈伯斯發表 iPod nano，強調「小到不可能」，還用牛仔褲那個小口袋當梗。別人可能拼品質、拼導入速度，但富士康最強的是把產量拉到巨大規模的速度。
iPod 從 2003 年 93.7 萬台，2004 年 440 萬台，2005 年 2,250 萬台。作者說推動蘋果加速集中到中國的，不只製造成本，還包括勞力近乎無限、彈性高、供應商就在隔壁、出口政策量身打造。工程師描述那種「你要人就有人、要設備就去買、凌晨兩點也能跑去買量測工具」的即時動員能力，甚至連換班時幾萬人潮把路塞到走不到一公里要四十五分鐘，都在強化同一件事：那是一種對工廠與人的極致控制力，讓改線、試產、救火變成隨時可做的事情。
這也改變了賈伯斯的看法。2000 年他還想要蘋果自己工廠多做一些，但到 2005 年他已經覺得回不去了；有人提議某案在美國做，他回「我試過，行不通」。魯賓斯坦補一句很尖銳的比較：在美國，九個月可能連開工許可都拿不到，所以「不具競爭力」。蘋果後來的結構困境是當效率、規模、價格都被中國供應鏈碾壓，企業會被拉著走。
法戴爾一直很擔心曝險。他說沒有人「設計」過整個遷移，是一個機會接一個機會被吸進去；等你發現「中國曝險太高」時，方向已經定了。後面他又點到補貼中國給免費土地、各種優惠，先去的人佔便宜，逼得其他人也得跟進，因為不用跟就會輸在成本與產能。
這套供應鏈機器的代價是工程師的人生代價。八十小時工時、臨時被叫去亞洲、期限不明，婚姻跟心理壓力炸裂，太太們自嘲「Apple 寡婦」。最早 DAP 是同事間的暗號，代表某工程師週末不能工作，因為再不陪另一半就要離婚。後來 DAP 進化成更「公司化」的處理方式：不給休假，改給「安撫配偶」的獎金。只要去中國把專案推到量產，就有 1 萬美元獎金，工程師私下叫「Dan bucks」，還印了丹・里奇歐（Dan Riccio）的假兌換券。再更進一步，如果出差超過三十天，公司會出機票讓配偶小孩飛來團聚，工程師照樣七天工作，只是住好飯店。這段看似八卦，其實是在講一件很殘酷的事情當供應鏈節奏變成「隨時需要你在中國救火」，公司就得用錢與制度去抵銷家庭崩壞的機率。
有人看診被醫生叫「減肥、離開蘋果」，因為壓力會要命；也有人提到同事在產線或剛回國後過世，大家雖然無法證明過勞是直接原因，但很多人相信有關。甚至連喬布斯自己也曾對傳記作者說，1997 年同時跑蘋果與皮克斯、壓力爆表、免疫系統很弱，那可能就是癌症開始的時候。魯賓斯坦也說長工時「摧毀人」，這也是他後來離開的原因，因為他擔心再待下去健康會被磨光，賈伯斯常說「這會是你人生高峰」，魯賓斯坦心裡想的是「希望不要」，因為那樣太悲哀。
富士康用仿製品證明能力並搶到 iPod mini，接著用綠地起廠證明 time to volume，最後用全園區動員把蘋果的營運模式、設計野心、甚至員工生活都一起改寫。代價就是曝險與人力燃燒，從供應鏈結構一路燒到婚姻與健康。
Chapter 17: Project Purple in Asia第17章：亞洲的 Project Purple
《蘋果在中國：美國科技巨頭如何造就中國製造霸權》讀後心得第三集-EP3){kind=link}
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