【冰質財經】20250805(二)台鐵公司化後的困境，日本如何突破公司化僵局？

作者：納蘭雪敏

2024年1月1日臺灣鐵路管理局公司化，成為臺灣鐵路公司，但仍然是交通部100%持股的企業，沒有民股，交通部將臺鐵局時期的債務全數轉移至鐵道局並設立償債基金，公司化後由原本的鐵路特考具備公務員資格，轉為公司自行招考。

但也同時失去了公務人員的身分保障與福利，公司化後雖然宣稱可以導入現代企業治理架構。設立董事會、營運處、人員分工明確，但問題是臺鐵沒有競爭者，在交通部持股的狀況下，漲價依然受到政府的壓力，就算2025年6月終於結束30年沒有調漲的局面，但已經上市的高鐵，因為有民股而且又上市，可以說臺灣高鐵是真正民營化下，高鐵漲價媒體也都是跑去問交通部長。

日本鐵道民營化經驗

日本在1987年（昭和62年）4月1日推動日本國有鐵道（JNR）分割民營化。

當時JNR被拆分為 6家旅客鐵路公司（JR北海道、JR東日本、JR東海、JR西日本、JR四國、JR九州）與 1家全國性貨運公司（JR貨物），形成獨立法人，各自負責區域營運，也各自背負盈虧責任。

政府在成立初期仍持有股份。JR公司成立時皆為特殊法設立的國營性企業，政府保有全部股份；但經過逐步釋股，JR東日本、JR東海、JR西日本與JR九州最終上市並完全私有化。

JR北海道、JR四國與JR貨物則因營運狀況脆弱，仍由政府全資持有。

政府角色轉變，法制明確分工。新制度中政府不再直接營運，而由鐵道建設運輸設施整備支援機構（JRTT）負責鐵道建設與資產所有，並透過《鐵道事業法》等進行運輸安全監管、票價審查與競爭政策管理。

JR各公司則專注於每家公司區域經營，形成市場交易的關係，改革後營運績效顯著改善。在第一階段（1987–1990年），客運量年均成長約 5%，貨運量約 10%，不僅恢復客貨流量，日本被稱為「鐵道復興」時期 。

營運良好的公司如東日本與西日本逐步達成收支平衡，轉變為完全自負盈虧的上市公司，而其他區域仍仰賴政府補貼或多角化經營以維繫。日本鐵路分割民營化的設計從組織結構、債務處理、政府監管制度，到公司市場化經營模式都做了制度化安排。

不只是形式上的公司化，更透過區隔經營責任、財務自負盈虧與政府角色變革，成功完成由國營向民營逐步轉型，並提升經營效率與服務品質。

JR Central（中央日本旅客鐵道公司）目前是日本營運績效最好的公司，JR Central 擁有東海道與山陽新幹線等最繁忙、最獲利的新幹線路線，高速鐵路系統客流與收入皆領先全日本，曾被評為世界上最賺錢的高鐵系統之一。

 JR East 因為覆蓋東京與首都圈、擁有穩定客源與龐大商業資產，在規模與營收上仍居集團之冠，但利潤率仍略低於 JR Central。儘管 JR East 近年營運收入與利潤持續成長，例如 2023–2024 財年營運收入與利潤雙雙大幅提升，但分析機構仍普遍認為 JR Central 的新幹線平台與高效經營保有最優績效的關鍵。

JR West 在關西地區擁有大量通勤路線及不動產開發機會，正透過車站周邊都市更新與商業設施改善營運成果，營收、營業利益近年穩定成長，但整體指標仍相比 JR Central 稍遜。

從ROE（股東權益報酬率）來看JR 東日本（JR East）截至 2024 年一整年度的 ROE 約為 9.5%，而 JR東海（JR Central）截至 2025 年3月結算的 ROE 約為 9.96%。至於 JR 西日本（JR West），2025 年上半年（截至 6 月底）的 TTM（過去 12 個月）ROE 為約 7.73%。

JR東海(9022)與臺灣高鐵(2633)更類似

JR東海掌握連結東京到名古屋到大阪這條黃金幹線，這條路線佔據90%的營收，新幹線的運量高、班次密、旅客穩定，以2025年看，臺灣高鐵2025年的TTM ROE是8.68%，JR東海是9.96%，台灣高鐵的年度乘客量在 2024 年約為 7800 萬人次，載客公里利用率達約 71.7% 準點率高達 99.5%，臺灣高鐵2024年的營業收入約532億新台幣，淨利約65億新台幣。

JR 東海人次約1.6億人次，2205年財年預測約 1.831847 兆日圓約3714億新台幣，淨利約 4,584.23 億日圓，約新台幣 929億新台幣，匯率以0.2計算。

可以看出JR東海的規模營收規模是臺灣高鐵接近7倍，淨利則是14.3倍，JR 東海除了交通收入，還有不動產租賃、車站商業、飯店、零售，而臺灣高鐵在2025年3月與日本東芝聯盟（HTSC）採購六列最新N700S列車，預計2026年8月開始測試，2027年下半年開始營運。

預計就是採用與JR東海一樣的日本東海道新幹線最新世代主力列車N700S。

台鐵年營收174億元與JR北海道類似

台鐵以2024年平均每日客運人數64.77萬人次，全年有2.36億人次，預測2025年主業營收196.18億元，其餘業務57.74億元，整體來看大約在250億元營收上下。但預估仍然要虧損120億元，也就是營收至少要到370億元才有機會賺錢。

以JR九州(9142)，2024年財年4543億元日幣，營收規模也有908億元新台幣，JR北海道則在2024年財年有823億元日幣，164.6億新台幣，這個數字可能只低於台鐵一些，而且虧損甚至也類似，出現了582億日圓的虧損，大約是116.4億元。

台鐵的虧損主因是因為優惠票無法由市場機制補足，退休撫恤金每年利息就高達8億元，主要通往花蓮的幹線也受到出國旅遊盛行，又遇到2024年4月的花蓮地震和之前的死亡列車影響。

台鐵戰略

如果我做為台鐵董事長，調高長程乘客票價，因為這客群屬於偶爾出行或觀光族群，對票價的敏感度低，長途行程占用車輛與人力資源時間長，成本高，本來就應該負擔更多營運成本。

台鐵的短程乘客大多是每天通勤的上班族或學生，對票價敏感度極高。如果短程票大幅調漲，會立刻引發社會反彈，甚至導致乘客轉向客運或其他交通工具，因此短程票價應盡量平穩，維持社會可接受度與穩定客源。

這種票價結構在日本 JR 的在來線、新幹線上也普遍採用。例如 JR 東日本與 JR 西日本都以「里程單價遞減」或「基本費率+距離加成」方式，讓短程乘客維持低票價，但中長程票價更貼近實際成本。

資產開發是台鐵主軸，但問題是現金流不足，無法做TOD開發，必須學習日本JR初期透過公私合營（PPP）模式，台鐵出土地，民間出資建設與經營，與營造或者建商合作開發，或者採用REITS打包上市讓民眾出資金來分潤。

西部幹線（台北–高雄）問題：

台鐵的長途城際市場幾乎被台灣高鐵壟斷，因為高鐵速度快、舒適度高，且票價差距並不大。台鐵現有自強號或普悠瑪在這條路線上只剩價格敏感族群與部分轉乘需求。若硬要競爭，成本會高，收益卻有限。

東部幹線（花蓮–台東）問題

本來是台鐵的觀光與長程優勢路線，但疫情後爆發性出國，導致東部幹線需求被壓縮。加上普悠瑪、太魯閣座位有限，班次瓶頸嚴重，結果變成即使需求有，但供應彈性不足，進一步打擊營收。

西部幹線定位轉型：

與高鐵正面競爭不如轉型。台鐵應專注「通勤＋中短程」市場，例如：

提高板橋–台中、彰化–台南這類中短程快速班次，主打高鐵票價高、停靠點少的縫隙市場。

推動西部「捷運化」，例如班次密集化、準點率提升，搶回短程族群。

東部幹線目前已經跟雄獅旅遊合作有海風號（甜點搭配），山嵐號（主打花東甜點品牌），鳴日號（主打高端價格），鳴日廚房（米其林餐廳），福森號（檜木與森林之旅），栩悅號（生態導覽），藍皮解憂號（復古車廂，沒有冷氣也是最便宜的行程）。

缺乏聯票制度

台鐵目前缺乏國際觀光旅客，需要與航空公司建立聯票戰略合作，銷售觀光列車＋行程，甚至帶動地方旅宿發展。

高鐵很早就建立與旅宿的合作，甚至也與航空公司有合作，但台鐵官網的交通聯票是與客運合作，也沒有跟飯店業者進行合作。

日本經驗

JR東日本為例，他們把車輛維修和軌道／電氣維護分屬不同子公司。有JR東日本車輛中心（負責車輛定檢、翻修、日常維護），JR東日本鐵道綜合服務公司（負責軌道、電線、號誌等基礎設施的維護），這樣做的好處是，車輛維修可以用工廠化、批量化方式提高效率，基礎設施維護則依區域設廠，兩者的成本結構和人力需求差異大，分開後才能精準管理。

台鐵目前多半由同一體系同時管車輛與基建，導致維護效率低、人員訓練和設備投資都不夠專精。如果比照日本，把車輛維修獨立成公司經營，甚至與國際車輛大廠合作，同時讓基建維護有專責團隊，可能可以大幅改善可靠度與降低事故。

而多樣化車票組合（自由席、指定席、綠色車廂、特快等）讓乘客依不同需求付費，提升單位旅客收益，特別是AI時代數據更能有更多策略的應用。